Projeto implementa modelo de gestão de pessoas em empresas de Londrina

   Na medida em que os ambientes corporativos vêm se tornando espaços cada vez mais diversos, chegando a contar com profissionais de três ou até quatro gerações diferentes, a adoção de um modelo de gestão de pessoas orientado por competências pode representar um processo transparente e eficaz de qualificação dos interesses das empresas e dos seus funcionários. No entanto, sua implementação deve respeitar um período adequado de maturação, sendo fundamental a disposição dos líderes e demais colaboradores para enfrentar as mudanças de cultura inerentes ao processo. Quem orienta é o docente do Departamento de Administração da UEL, Luciano Munck, coordenador de um projeto de extensão focado no mapeamento de processos e estrutura organizacional, e na implementação do modelo em empresas da Região Metropolitana de Londrina (RML). 

  Formado por dez estudantes de graduação e pós-graduação stricto sensu do Departamento de Administração, o projeto oportunizou transformações em uma indústria de tintas imobiliárias, a Hydronorth, e em um hospital privado de Londrina, o Hospital Araucária. Por outro lado, três dissertações de mestrado foram desenvolvidas a partir destas parcerias. 

“A empresa cria um sistema de gestão do desenvolvimento das pessoas articulado pela lógica da competência e essa lógica tem como premissa valorizar a capacidade de entrega. É uma relação muito mais transparente”, explica Munck. “Se a empresa espera que o seu analista financeiro seja capaz de analisar gráficos, tabelas e dados para projetar três cenários que ela pode vir escolher adotar, é isso que é esperado. E não que ele fique estudando a vida inteira e fazendo várias sugestões o tempo todo”, exemplifica. 

  O processo de implementação parte de uma avaliação do contexto estratégico em que a empresa se encontra, levando em conta missão, valores e identidade, bem os resultados esperados nos próximos anos. Em seguida, a aplicação do modelo passa a mapear as competências técnicas, organizacionais e comportamentais dos gestores e colaboradores por meio de entrevistas semanais.  

“Conseguimos mapear isso montando um esqueleto de necessidades. Então, começamos a fazer entrevistas com os gestores, primeiramente, para que eles possam apresentar o contexto prático de demandas para darmos alguns nomes. Por exemplo, nesta área, a competência mais demandada é de comunicação, naquela outra é a gestão de tecnologia”, explica Munck.  

Parceria 

  Foi desta forma que a parceria com a Hydronorth teve início, em 2019. De acordo com a gerente de Recursos Humanos, Wivian Pelisson, os primeiros a passarem pelo diagnóstico foram os 18 gestores e o CEO da indústria, fundada em 1981 por Amado Góis.  

“Foram oito meses. Tínhamos reuniões semanais em que participavam o professor Luciano, a Mônica (Borges, mestranda da UEL), eu e uma analista de RH. Também criamos um comitê para ajudar a validar essa ferramenta, se aquilo fazia sentido ou não, e também fizemos benchmarking até implantar a ferramenta neste primeiro diagnóstico. Em 2020, começamos o ano fazendo vários workshops e acabamos chamando este trabalho de Jornada Hydro”, conta.  

 Neste processo, entre cinco e sete competências são avaliadas e desenvolvidas por meio das intervenções dos pesquisadores e gestores da área de recursos humanos envolvidos na implementação do modelo. Em outro momento, os profissionais de RH mudam de lado para também serem avaliados por suas competências. 

  Em setembro deste ano, a empresa realizou o quarto ciclo de desenvolvimento com os cerca de 200 colaboradores. “Demanda bastante tempo porque fazemos um ciclo completo, onde o funcionário faz a avaliação 360º, o líder avalia e ele tem o feedback. Também há uma ferramenta mobile, com vídeos e artigos. Foi muito rico, todos gostam”, diz Pelisson. 

  Questionada, a gestora concordou que o desenvolvimento da metodologia também tem uma capacidade de tornar mais humanas as relações de trabalho a partir do diálogo sobre as expectativas da empresa e dos colaboradores, mesmo não sendo este o principal objetivo da implementação do modelo. “Acho que ciclo nos ajuda a cobrar mais metas de uma forma mais humanizada. Porque tudo está mais claro, desenvolvemos desde 2019 as metas. Mas é conversado, não é o top-down e pronto acabou. Uma cultura mais humana, mais próxima em que tudo isso tem a ver com saúde mental. As pessoas precisam uma das outras e isso ficou bem claro na pandemia”, conclui. 

Teoria X prática X desafios 

 “O bom profissional não é aquele que possui conhecimentos ou habilidades, mas aquele que sabe mobilizá-los em um contexto profissional”. A frase do professor da Universidade de Sherbrooke (Canadá), Guy Le Boterf, condensa o fundamento do método de gestão por competências. É dele e do sociólogo francês Philippe Zarifian a autoria de parte substancial da bibliografia utilizada pelo professor Luciano Munck no estudo da metodologia em sala de aula. Mas não apenas teóricos estrangeiros entram em cena. 

 “Na ponta de tudo, usamos um modelo chamado Gestão de Pessoas Articulado por Competências, criado pelo professor Joel Dutra, da Universidade de São Paulo (USP), junto com sua equipe. Ele também tem uma consultoria que propaga este modelo pelo País, o Modelo Dutra”, acrescenta. 

  Como principais desafios para a correta implementação da teoria, Munck elenca o desconhecimento do modelo. No entanto, coloca o dedo em uma “ferida” importante que considera ser característica do mercado de trabalho brasileiro. “É uma barreira cultural para tornar as relações de trabalho muito mais objetivas e centradas em indicadores de resultados, e bem menos em narrativas e conversas que acabam, às vezes, levando uma pessoa a um alto posto e ela nem tem competência para aquilo”, lamenta. 

  O modelo de gestão por competências passa a fazer mais sentido quando aplicado em organizações com mais de 50 funcionários. No entanto, também pode ser implementado em empresas menores, onde costumeiramente um colaborador acaba tendo que desempenhar diversas tarefas. 

  Outro desafio ainda encontrado, acrescenta Munck, é a dificuldade de muitos líderes em identificar seus pontos fracos, fator que também tem relação com as barreiras culturais. Para isso, sugere a aplicação do famoso Princípio de Pareto, popularmente conhecido como a “regra 80/20”. “Você se concentra, às vezes, em 80% de supostos problemas que não representam nada para a sua organização. E tem 20% de problemas que, se tratados, resolveriam praticamente tudo. Só que eles são mais trabalhosos, as pessoas não querem e ficam trabalhando no superficial”, aponta